2008年5月20日 星期二

[轉貼] 跟供應商好好合作

跟供應商好好合作(Web Only)

EMBA雜誌編輯部/文

1.讓供應商進入狀況。為供應商做簡報,讓他們知道公司要什麼、何時要,以及願意支付多少錢。

2.讓供應商知道誰才是主控者。不要混淆了供應商跟朋友的關係,如此一來公司該做的要求才不會心軟,而且當問題出現時,也才能在商言商,沒有徒增的情緒困擾。

3.讓供應商戰戰兢兢。促使供應商保持最佳狀況,市場會改變、新的供應商會出現、價格會調整,因為這些變動因素,公司每年至少應該評估一次,目前的供應商跟其他供應商比較之下是好是壞。

4.善用供應商的知識。每年都請供應商提供業界最新的情況,或者詢問他們,公司所提供的產品,是否需要根據業界的發展調整,以及他們有沒有其他的建議。

5.以量議價。詢問其他部門或同事需不需要同一家供應商,如果可以,整合後才一起向一家供應商下單,可以以量議價。這麼做還有一個可能的附帶好處,就是原本的採購事宜轉由其他同事一起負責。

6.認識供應商公司的不同人。不要永遠只跟供應商裡的一個特定人接觸,否則當他放假、請假或者辭職時,都可能會影響到公司的正常運作。

7.關係是雙向的。 如果供應商做得很好,公司不要吝嗇給予他們獎勵。

來源:今日管理雜誌(Management Today)


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2008年5月15日 星期四

原點

我家女王常念我是工作狂。
工作狂其實有個好處,徬徨的困擾會比較少。
因為沒時間想東想西...

不過,近來難得會開始想東想西了。
自己堅持的是什麼?學習成長了什麼?
收穫了什麼?失去了什麼?

我還是希望不要忘了當初的原點,雖然有些堅持,想想是有點傻。

沒有衡量,就沒有管理

  EMBA雜誌總編輯 方素惠 /文
「沒有衡量,就沒有管理。」「你衡量什麼,就會改善什麼。」這是產業界許多人琅琅上口的話語。
因此,隨著公司的成長,大家無不努力學習訂定衡量指標,訂定KPI。但是,當我們忙著「衡量」各種事情時,別忘了這樣的一個小數字,裡面卻有很大的學問。
知名的管理顧問漢默(Michael Hammer),最近就大聲疾呼,小心落入績效衡量的七大罪惡。
一個常見的衡量暴力就是「偏狹」,只從部門的角度思考,不管整體的企業績效。例如,保險公司的業務部門常常只管接單,卻不管訂單的風險品質,因為業務部門的衡量指標就是承接保單的金額。結果如何?近兩年來台灣金融業的雙卡風暴,說明了這項狹窄指標可能帶來的強大後座力。
另外一個常犯的錯誤是自我中心。例如某家電腦製造商以零組件到貨比例來衡量,當一個電腦系統有十種零組件,如果九種準時交貨,那麼公司就為自己打了九○%的績效。他們忘了,對顧客來說,缺了一個零件,就無法組成一台電腦,實際的分數等於是零。
空洞的指標則是衡量常見的另一個問題。例如炸雞連鎖店為了降低成本,衡量各店每天打烊時,還剩下多少還沒賣出的炸雞塊。然而這麼一來,各分店主管為了追求好成績,開始要員工在顧客點菜後才開始處理雞塊。於是,速食店變成慢食店,耗損率是降低了,營業額卻下降得更多。
想想看,我們的公司犯了哪幾種績效衡量的錯誤呢?當衡量指標和方式有問題,不只是浪費公司時間,還可能帶來嚴重傷害(見EMBA雜誌第249期三二頁)。除了流程績效之外,很多公司對個人的績效衡量也充滿謬誤觀念。
例如,很多公司想當然爾,把整個部門個別員工的工作績效加起來,就變成這個部門主管的績效。格林管理顧問公司首席顧問林政惠指出,事實上,督導部屬做好工作,只是主管的基本責任,主管還應該創造出「原來企業沒有,因為『你』才創造出來」的附加價值。
此外,很多高階主管把時間花在,和中階主管一起監督基層主管,而忘了高階主管主要的績效來源應該是創造「策略性」價值(見EMBA雜誌第249期一三二頁)。
因此嚴格來說,在很多公司裡,根本沒有高階主管,所有的人都是基層主管。很可能,公司正面臨極大風險,但是公司裡從主管到員工,人人「績效」都很好。
沒有衡量,就沒有管理。有衡量,更要小心管理!