Uncle Eric

Nineting 美式餐廳 台北市大安區雲和街19號 02-23620019 http://www.nineting19.com/ 今天又來試踩地雷 老式的美國電話機 聽說是可以打的 吧台 附薯條、薯泥 熱量滿滿~~ 加 20 元就有汽水 可樂，20 塊這樣的 size 還挺有誠意 吃漢堡就是要大口吃肉大口喝汽水 點了一人份的凱撒沙拉平衡一下熱量 地雷一枚 生菜不冰也不新鮮 醬汁奶油一堆 沙拉還是留給義大利菜吧 墨西哥餅搭莎莎醬 普普通通 辣味起司豬排堡 豬排炸的香又有咬勁 配上底下微辣的莎莎醬 非常適合我這種肉食動物 女王的德國香腸堡 豬排堡來張斷面秀 好在沒點 double 份量 這樣一個堡就很飽了 攝取了這麼多卡路里 照例讓女王念到臭頭... 應該很久很久不會再踏進來了 點選下圖跳轉 @trip 動態食記

近來民眾大概都不曉得什麼東西還能吃了。 轉貼一篇 UDN 的報導： http://mag.udn.com/mag/life/storypage.jsp?f_MAIN_ID=211&f_SUB_ID=1404&f_ART_ID=156200 希望大家都吃的健健康康。 ==== 耶魯大學的食物營養指標(1到100分) 100分：青花菜／藍莓／秋葵莢／柳橙／綠豆 99分：鳳梨／小蘿蔔／夏南瓜 96分：蘋果／綠色甘藍菜／番茄 94分：克萊門氏小柑橘／西瓜 93分：芒果／紅洋蔥 91分：新鮮無花果／葡萄／香蕉／脫脂牛奶 89分：酪梨 88分：燕麥 87分：大西洋鮭魚片 82分：大西洋比目魚片／鯰魚片／鱈魚片／鯽魚片 81分；牡蠣／旗魚排 75分：對蝦／蝦 71分：蛤蜊 64分：魚安魚康魚片 52分：全脂牛奶 51分：干貝／多寶魚片 50分：義大利麵食 49分：罐裝豌豆 48分：去皮的火雞雞胸肉 45分：梅乾 39分：去骨的雞胸肉／柳橙汁 36分：龍蝦 35分：豬里脊肉 34分：牛腹肉 31分：土雞的雞胸肉／小牛排／小牛牛腿排 30分：牛的里脊肉／雞腿 28分：去骨豬排／雞翅膀／小羊腰部的肉排／小羊腿 27分：葡萄乾 24分：綠橄欖 23分：培果／花生醬 21分：青花菜濃湯／有鹽味的烘烤花生 18分：荷包蛋 17分：瑞士起司 15分：低糖的汽水 13分：全瘦的培根 11分：椒鹽捲餅 10分：黑巧克力 9分：白麵包 7分：義大利蒜味香腸 5分：熱狗 4分：起司泡芙 3分：牛奶巧克力 2分：蘋果派／薄的脆餅乾 1分：汽水／冰棒

中國股市現狀 笑著進去，哭著出來 老闆進去，打工出來 別墅進去，草棚出來 鱷魚進去，壁虎出來 蒼鷹進去，蒼蠅出來 人才進去，飯桶出來 博士進去，白癡出來 姚明進去，潘長江出來 寶馬進去，自行車出來 西服進去，三點式出來 富翁進去，叫化子出來 愛著國進去，叛變逃出來 健康著進去，殘廢著出來 楊百萬進去，楊白勞出來 慾投資進去，想投河出來 頻送秋波進去，目光呆滯出來 打著飽嗝進去，餓昏了頭出來 鮮花盛開進去，殘花敗柳出來 做著美夢進去，一場惡夢出來 想買房子進去，賣了房子出來 花天酒地進去，哭天喊地出來 歡歡喜喜進去，哭哭啼啼出來 開著小車進去，拉著板車出來 自作聰明進去，自認倒霉出來 探頭探腦進去，連滾帶爬出來 人模人樣進去，不三不四出來 握著雙槍進去，舉著雙手出來 聽著故事進去，做著噩夢出來 看著魚餌進去，咬著魚鉤出來 坐著郵船進去，劃著舢板出來 繫著領帶進去，紮著草繩出來 穿著名牌進去，光著屁股出來 喝燕翅鮑進去，嚼蘿蔔乾出來 風風火火進去，瘋瘋顛顛出來 滿面紅光進去，鼻青臉腫出來 大腹便便進去，骨瘦如柴出來 火眼金睛進去，眼冒金星出來 學巴菲特進去，被扒了皮出來 小康家庭進去，五保特困出來 小家碧玉進去，弄成破鞋出來 心繫國家進來，心肌梗塞出來 千方百計擠進去，黔驢技窮跑出來 大小非解禁進去，大小便失禁出來 捐了救災款進去，領了救濟款出來 裝著滿車大米進去，載著半車礱糠出來 奔著美味大餐進去，吃了一肚蒼蠅出來 冠冕堂皇唱著歌進去，鬼鬼祟祟遛著牆出來 山丹丹開花紅艷艷進去，水濁濁流淌死翹翹出來 唱著國際歌進去，哼著不忘階級苦，牢記血淚仇出來 長衫馬褂，精神煥發進去，衣衫襤褸，蓬頭垢面出來 當完別墅踹了二奶，牛逼烘烘跨上勞斯來斯你衝進去 睡在天橋打著飛機，目光呆滯嚼著殘羹剩飯爾晃出來 網民的回帖： 富翁進去，乞丐出來； 黑髮進去，白髮出來； 牽著狗進去，被狗攆著出來。 開著奔馳進去，拉著板車出來 美國總統進去，中國災民出來 滿懷希望進去，滿腹辛酸出來 資產階級進去 無產階級出來 資本主義進去，社會主義出來！ 真金白銀進去，破銅爛鐵出來。 地震局進去 闢謠局出來 以為是天堂進去，結果是地獄出來。 想抓一把進去，被剁了爪子出來。 金幣進去，冥幣出來。 政策進去 謊言出來 特色進去，叫花子出來． 水桶腰進去，水蛇腰出來 領導幹部進去，革命群眾出

勝博殿 日式炸豬排專賣店。 大家先看看照片，食記後補。

真是太酷了。 這位玩家為 Panasonic LX3 DIY 了一條固定在熱靴上的機械式快門線，看的我也心癢癢。 那裡有賣啊~~ 入手 LX3 後，發現現在的數位相機真是太猛了。 連我這種生手，只要不是手抖的太大，照出來還挺有模有樣的。 唯一的小缺憾就是夜拍，即使有光學防手震還是頂不太住。 如果能加上這條快門線，LX3 就如虎添翼啦。 出處在這兒： http://www.photographyisfun.ch/html/panasonic.html

顧客抱怨怎麼辦 　 EMBA雜誌編輯部／文 過去有人說，一個不滿意的顧客會告訴至少十三個人。在今天這個網路的時代，這個數字恐怕至少要再乘以一百倍了。 因此，服務修復(service recovery)，也就是修補顧客服務的疏失，對企業來說便顯得前所未有的重要。很多企業認為服務修復是第一線人員的工作，對顧客道歉或補償之後，事情就解決了。事實上，這麼做只是治標不治本，它無法保證失誤不再發生。 米其(Stefan Michel)等學者，最近在企業洞察雜誌（Business Insight）上指出，企業應該把服務修復當成一項任務，由顧客、主管及一線人員三方來共同完成。對於顧客來說，抱怨往往來自沒有被合理的對待。服務修復的重點就在於，重新建立起顧客內心的公平正義；主管的職責則是從失誤中學習，避免再犯相同的錯誤；至於一線人員若能提供顧客期待的服務，工作滿意也會相對提高。 根據米其等學者的研究發現，顧客抱怨的最佳解決方案是整合三方的資訊，從顧客身上搜隻更多的資訊、讓公司上下了解顧客問題，並採取更好的做法解決問題。該研究提供五個策略： □建立「服務邏輯」(service logic)。說明為什麼公司要提供這些服務，以及如何提供服務。它必須整合以下三個重點： ◆顧客想要完成什麼？為什麼？ ◆服務如何產生？為什麼？ ◆員工如何提供服務？為什麼？ TNT NV是荷蘭一家全球性運輸公司，為了在成熟的市場中成長，它發展出自己的服務邏輯。它從顧客觀點描繪出服務程序與服務修復藍圖。譬如，過去當司機發現運送時間晚了，必須打電話回管控中心，管控中心再打電話給客服中心，再由客服中心人員通知顧客。顧客接到電話往往早已收到貨物，讓顧客不勝其擾。有了這套服務邏輯之後，司機可以直接與顧客聯繫，顧客也喜歡直接與司機建立關係。 □讓顧客服務成功的案例受到重視。企業可以透過內部刊物、內部網路與訓練課程，分享成功案例，強化企業價值與文化。新加坡航空就利用內部刊物，宣傳員工的傑出服務和服務修復案例。如果客服人員了解，他們的目標與企業重視的價值一致，他們會更願意為客服的失誤付出心力。 □提供客服人員足夠的自由。 要處理顧客抱怨的問題，客服人員必須有更多的自主權。麗池飯店就提供一線人員最高二千美元的額度，彌補不滿的顧客。 □搜集資訊並讓企業上下充份了解。企業應該搜集、儲存各種顧客意見，並讓全

創造急迫感 　 EMBA雜誌總編輯 方素惠／文 很多人都有這樣的經驗，嚷著要減重好幾年，卻沒有明顯效果。直到某次健康檢查時，知道自己某項數字已經是紅字，健康亮起紅燈，於是兩個月內立刻變得輕盈。 這就是急迫感的威力。 公司裡，很可能也有同樣的境況。高階團隊思考了公司的未來，以及目前面臨的態勢，覺得公司應該要變。 也許是組織應該更靈活一點，也許是新產品速度應該快一點，也許是員工應該更顧客導向一點。 但是，過去很多次經驗顯示，推動一項新制度或做法時，總很難讓公司上下動起來。 變革管理大師科特（John Kotter）說，問題的關鍵就在於：急迫感不夠。 看看辦公室四周，公司其實已經面臨市場佔有率受侵蝕，利潤下滑的危機，但是辦公室是否仍然華麗氣派，嗅不出一點激烈競爭的氣息、殘酷市場的氛圍？ （想像某競爭者的辦公室，別人也許牆上貼滿客戶意見、自己產品和競爭者產品的比較照片，戰鼓隆隆……。） 再看看會議中，各單位主管在發言時，是否仍然照著自己的邏輯和腳步，顧客的挫折和焦慮，一點都沒有在裡面反映出來？ （真是遙遠的戰場，寧靜的家園！） 「領導人的變革法則」一書作者、哈佛商學院教授科特指出，要在公司裡燃起急迫感，創造強大的變革動力，策略應該是：說之以理，加上動之以情。 也就是說，不只是拿出數據、資料，還要加上沒有修飾過的事實，例如顧客的憤怒，來和內部分享。另外，要學習和危機做朋友，不要理所當然地把危機視為敵人。因為恰當的危機，會讓員工更有急迫感，更能加緊腳步。 此外，在每個會議、談話中，都要展現你對變革的急迫感。排除比較不重要的工作，把這個新制度、新做法的相關行動，排進你的行事曆，讓其他人也感染這種急迫感（見第267期第六六頁）。 引燃變革的動力之後，要走過變革的旅程，不能只是靠熱情支撐。譯自史隆管理評論的「變革要多管齊下」一文，資深顧問告訴我們，變革除了靠個人的熱情，還需要有社會性的（例如同儕的壓力），以及結構性的激勵（例如獎酬制度）。在各種激勵和誘因的配合下，才能讓變革持續進展（見第267期第七八頁）。 從這個角度來講，也許不景氣來得正是時候。它逼迫我們現在就必須變。不是明年農曆年後，不是等我們完成手上這個專案後，而是現在。　 文章來源：EMBA雜誌第267期（2008年11月出版） 本文網址：http://www.emba.com.tw/