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透明化不等於信任（Web Only）

　
EMBA雜誌編輯部／文

顧客、員工、供應商和股東，全部都是公司的重要關係人，公司的成敗與他們是否信任公司息息相關。

哈佛商學院的企管教授馬哈特拉（Deepak Malhotra）等人，進行了一項研究，希望了解如何才能讓這四大重要關係人更加信任公司。研究結果顯示，資訊透明化被過於強調，其實對所有重要關係人而言，資訊透明化跟信任不見得必然相關。

今年夏季號的麻省理工學院史隆管理評論（MIT Sloan Management Review）刊出了這項研究結果。馬哈特拉等人以德國的保時捷汽車公司為例，說明這點發現。

德國從二○○一年開始，要求上市公司必須公佈財務季報，一直到今天，保時捷都拒絕配合這項新規定。這項規定原意是讓公司更透明化，但是保時捷認為，季報的數字是短期結果，加上汽車業具高度週期性，公佈季報可能會誤導大眾，所以只願意公佈半年跟全年的財報。

這條新聞一出，一個半月的時間裡，保時捷的股價跌掉了四成。之後公司以實際成績讓股價回溫，至今年年都創新高。結果，表面上保時捷沒有其他上市公司透明化，但是不只投資人相信公司，顧客也相信公司，在其他汽車公司的利潤往下滑的此時，保時捷的利潤卻持續上升。

馬哈特拉等人的研究還發現，公司想要獲得重要關係人的信任，只有誠實並不足夠，還要讓他們覺得，公司真的替他們著想。回收瑕疪產品是一個很好的說明例子，當市面上出現公司的瑕疵產品時，消費者可能變得不相信公司，也可能反而更相信公司，結果端賴消費者覺得，公司在不在乎他們的權益。

一九九九年，在比利時跟法國，總共有二百四十位民眾，可能因為喝了可口可樂而腸胃不適。即使當時沒有明顯的證據顯示，可口可樂就是致病原因，但是可口可樂立刻決定，在歐洲全面回收一千七百萬箱的產品，那是可口可樂最大規模的一次回收行動。

當時可口可樂公開表示，公司的成功來自顧客對產品的信任，因此確保產品品質是公司的最高準則。可口可樂立刻道歉，並且找出可能的品管問題，還支付生病民眾的醫藥費。後來的調查證明，民眾的腸胃不適並非由可口可樂引起。

在事件發生不到二個月所做的一項研究顯示，可口可樂在比利時的核心顧客群，購買產品的意願跟事件發生前一樣高。事件發生之後三年，比利時的可口可樂銷售成績還創下紀錄。

這個實例說明了，光誠實並不夠（公司只宣佈還沒有證據顯示產品有瑕疵），公司真的替顧客著想（先進行產品回收，以免可能造成更多人受害），才能贏得信任，讓顧客說一聲：「我，相信你們！」


文章來源：EMBA網站（2008年9月）
本文網址：http://www.emba.com.tw/ShowArticleCon.asp?artid=6765